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ALIANZA DE UPV/EHU Y BURDEOS PARA CAMPUS TRANSFRONTERIZO

La Universidad del País Vasco (UPV/EHU) y la Universidad de Burdeos firmarán una alianza el próximo 19 de noviembre con el objetivo de crear un campus de excelencia internacional en la eurorregión de Aquitania-Euskadi.

Ambas instituciones académicas lideran los proyectos de Campus de Excelencia Internacional Euskampus e IdEX para impulsar el desarrollo de un campus transfronteroizo como elemento estructural de la política regional europea en el campo de la investigación y la educación superior.

El acuerdo se enmarca en el Simposio organizado conjuntamente por las dos universidades los días 19 y 20 de noviembre en Burdeos, que reunirá a investigadores, profesores, estudiantes de doctorado y gestores para profundizar en la colaboración y el desarrollo de proyectos conjuntos.

La firma de la alianza tendrá lugar el próximo miércoles en el Campus de la Victoria de la ciudad aquitana, y contará con la presencia del rector de la UPV/EHU, Iñaki Goirizelaia, y el presidente de la Universidad de Burdeos, Manuel Tuñón de Lara.

JORDI CAMPÀS

JordiCampas

La orientación a retos de la actividad investigadora es una tendencia que viene marcada al menos desde el año 2009 con la aparición del documento: “New Nature of Innovation” de la OCDE. En dicho documento se mencionan 4 vectores de la innovación y un facilitador de la misma.

Los vectores que figuran son:

  1. Co-creación de valor con los clientes y captación de conocimiento de los usuarios;
  2. Fuentes de conocimiento global y redes de colaboración;
  3. Los retos globales como drivers de la innovación;
  4. Retos del sector público como drivers de innovación.

El facilitador mencionado es la tecnología.

El tercer vector: los retos globales como fuente de innovación, ha sido considerado tanto por parte de la Unión Europea, a través del Programa H2020 , como del Estado español, a través de su Plan Estatal de Investigación científica y Técnica y de Innovación 2013-2016, que de hecho guarda una estrecha similitud con el enfoque del H2020.

La consideración de este vector conlleva implícitamente la necesidad de concurrencia de disciplinas múltiples para abordar la complejidad creciente de los retos que afronta la sociedad[1]. Exige, por lo tanto, la necesidad de facilitar y estimular una colaboración genuina, guiada por la voluntad de formular respuestas locales a retos globales, que impulse el necesario mestizaje de disciplinas, áreas de conocimiento, así como la combinación de activos procedentes de las esferas científicas, industriales, regulatorias, sociales, etc.

Por colaboración genuina se entiende aquella que busca el bien común por encima de cualquier otro criterio, sin condicionar dicha colaboración mediante reglas de participación que pueden mermar la necesaria concurrencia de capacidades necesarias para abordar el reto considerado con garantías de éxito. Es el reto social o global el que determina la configuración del partenariado de un proyecto y no las reglas preestablecidas de participación que marcan los instrumentos de financiación existentes.

La colaboración genuina se puede dar por lo tanto cuando el “bien común” expresado en términos de retos sociales y globales sea la finalidad última mientras que la participación de los agentes que aportan sus conocimientos para la resolución de los retos sociales y globales sea el medio a través del cual se materializa dicha colaboración.

La búsqueda de respuestas a los retos sociales tendrán en muchas ocasiones una componente científico tecnológica que será necesario activar pero que no será suficiente para superar de una forma eficaz los problemas asociados a los retos que afronta. La necesidad de plantear un enfoque sistémico e integral obligará en numerosas ocasiones a favorecer la concurrencia de otras capacidades. Capacidades que por otro lado sólo pueden activarse si se considera la cuádruple hélice (oferta científico tecnológica, empresas, administración y sociedad) a la hora de diseñar la participación y la colaboración entre agentes para afrontar retos sociales con garantías de éxito.

La consideración de la cuádruple hélice permitirá a la postre, la obtención de resultados con mayor garantía de implantación y de resolución de retos. Abordar de forma concurrente las dimensiones científico tecnológica, regulatoria, empresarial o social garantiza en mayor medida la orientación a resultados mediante la generación de riqueza o de bienestar social al considerar e integrar la complejidad de los retos y su carácter sistémico.

Desde el año 2012, las entidades impulsoras del Proyecto de Campus de Excelencia Internacional Euskampus (CEI Euskampus), UPV/EHU, Tecnalia y el DIPC, vienen trabajando de forma colaborativa  en un ambicioso proyecto que persigue aunar sus capacidades científico tecnológicas y de innovación para abordar los retos sociales y globales que nuestra sociedad afronta en este principio de siglo. El lema de esta colaboración público privada, “de la idea al bienestar” pone de manifiesto la orientación al crecimiento sostenible y el desarrollo humano como objetivos últimos de las diferentes actuaciones que se están desplegando en los ámbitos de la formación, la investigación y la transferencia a la sociedad.

Una colaboración que se articula básicamente a través de los Polos de Conocimiento Euskampus que se conciben como “clusters” de capacidades científico tecnológicas de las entidades agregadas que son movilizadas en torno a apuestas estratégicas formuladas en clave de retos sociales y globales. Se trata de buscar respuestas locales a retos globales. Posteriormente, dichas capacidades se activan mediante el despliegue de actuaciones en colaboración en los ámbitos de formación, investigación y transferencia a la sociedad. En total, se han identificado 11 Polos de conocimiento con participación activa de la UPV/EHU, Tecnalia, el DIPC y otras entidades adheridas al Proyecto CEI Euskampus como BERCs, CICs e Institutos Biosanitarios.

En definitiva, una iniciativa que se establece sobre un rico entramado de agentes científico-tecnológicos y socioeconómicos altamente conectado y que actúa de forma colectiva transformando visiones parceladas o fragmentadas (egosistemas) en un auténtico ecosistema en el que se valora el bienestar tanto de las partes como del conjunto[1].

De este modo, la apuesta y esfuerzo por desarrollar capacidades científico tecnológicas desde el “desierto tecnológico” de los años 80, permite a Euskadi articular un verdadero ecosistema de ciencia-tecnología e innovación al servicio de la sociedad vasca en primera instancia pero también contribuyendo en el ámbito de sus apuestas prioritarias a la búsqueda de soluciones con aplicación mundial. Es la única forma de convertir una apuesta local en un reconocimiento global, de modo que Euskadi se convierta en un nodo de conocimiento para abordar retos sociales y globales relacionados con sus apuestas prioritarias, ofreciendo al mundo soluciones en los ámbitos de la fabricación avanzada, la energía, la salud y el Territorio.

ADAM PRICE

AdamPrice

En la Universidad de Cardiff estamos proponiendo la construcción del primer Parque especialmente concebido para Ciencia Social del mundo (SPARK).

Existe un reconocimiento cada vez mayor de que los avances de investigación requieren actividades multidisciplinares, y que la investigación de mayor impacto nace de un trabajo de estrecha colaboración, con una variedad de socios desde las primeras fases de la definición del problema y enmarcado de la investigación en sí. Reciente investigación asegura la vital importancia de la conexión que existe en la interacción cara a cara, la cual gestiona con delicadeza retos particularmente complejos y mal definidos, donde la información es imperfecta, la cual cambia rápidamente y no es codificada al instante. Estas son precisamente las características de algunos de los problemas de la sociedad más inextricables. La investigación centrada en problemas y multidisciplinar se considera como necesaria para afrontar estos grandes retos sociales y este enfoque de investigación será básico para la forma de trabajar de SPARK.

El centro SPARK constituye un entorno de aprendizaje y colaboración para crear, compartir y aplicar nuevo conocimiento. Una de las actividades clave será producir prototipos de ideas que puedan ser testados con ciudadanos, consumidores y usuarios finales. Las formas que adoptarán estas actividades variarán dependiendo del contexto y el problema específico pero debido a su fundamento común en las ciencias sociales todas tenderán a poseer un matiz de dimensión social:

• Innovación social: nuevas organizaciones start-ups con objetivos sociales explícitos.
• Comercio/negocio social: negocios comerciales o basados en I&D sobre percepciones de ciencia social
• Invención social: el desarrollo de nuevas herramientas y prácticas capaces de producir cambio social a gran escala.
• Tecnología social: innovación tecnológica relacionada con problemas sociales.
• Políticas sociales: innovaciones de políticas, evaluaciones e intervenciones que producen mejoras en los contenidos de políticas y/o la entrega de políticas.

Iban Arregi & Joan Mari Larrate

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En la ponencia se destacarán y desarrollarán nueve ideas, que explican la evolución del GRUPO BERRIA como empresa y proyecto.

  1. El proyecto BERRIA jamás debió nacer. Nunca debimos tener que crearlo. BERRIA nació tras el cierre violento e injustificado (como después se probó en la Audiencia Nacional) de EGUNKARIA. Hay que partir de esa idea. Fue un nacimiento atípico, y en 2003, cuando todas las empresas se estaban endeudando hasta el cuello, nosotros no tuvimos esa opción (ahora vemos que afortunadamente), porque pesaba sobre nosotros el estigma impuesto por la Audiencia Nacional y la justicia española. Ni tal mal. Nacimos como nacimos, y en nuestro origen están la creación y el carácter de EGUNKARIA.
  2. En ese contexto, la creación de un proyecto comunitario no solo pareció adecuada, sino también necesaria. BERRIA cuenta con un accionariado muy disperso de 25.000 accionistas. El pueblo hizo suyo el proyecto y desde entonces hemos ido creando, y seguimos haciéndolo, una comunidad que no se restringe al accionariado, sino que abarca también a los “amigos/as de Berria (12.000), el ecosistema cultural, el sector… BERRIA atribuye un valor añadido a los lectores/as, porque somos algo más que un periódico, somos una herramienta indispensable para nuestra comunidad lingüística.

3. El GRUPO BERRIA trabaja en la comunicación y lo hace en euskara

A. con una empresa, cuya estructura expondremos

B. un presupuesto anual, consolidado

C. y una producción importante.

– El periódico Berria, el sitio web de Berria. Datos de alcance significativos (se compararán con         los datos de periódicos de España y Cataluña).

– Periódicos locales “Hitza”, en colaboración con otros socios.

– Televisión 11amaika TB. Compararemos los datos del CIES con los de ETB1.

– Irrien Lagunak

D. Más de 200 trabajadores/as en plantilla, y una gran comunidad en la producción de contenidos: u!na amplia red de colaboradores/as, escritores/as, creadores/as…

4. Se trata de un proyecto basado en la capacidad de las personas, en el que se da gran importancia al desarrollo profesional y personal. Es muy usual comenzar con una beca y llegar a puestos de responsabilidad al cabo de unos años. Por otra parte, además del propio BERRIA, se potencia a cada periodista como marca, destacando y reforzando su valor individual. El/la periodista se inserta en las redes sociales para su trabajo, y establece relaciones con su comunidad más próxima, lo que le permite rebasar los límites de BERRIA y entrar en otros campos como la producción editorial, la p!articipación en tertulias como experto/a etc.


5. La quinta idea se explica mediante un concepto tomado del consultor José Cabrera: creemos que hemos sabido dar el salto de la jerarquía a la redarquía. Nuestra empresa tiene una dirección, por supuesto, y una escala de responsabilidades y retribuciones, pero la diferencia entre un escalón y otro es muy pequeña. Algunos ejemplos:

a. Se fomenta la colaboración, no la competencia, y el aprendizaje colectivo.
b. En los puestos de responsabilidad se valora la capacidad de ejercer influencia y generar ilusión, no la de imponer.
c. Se da gran importancia al control de los procesos, pero sobre la base de la confianza en la persona: no se ficha, el horario es flexible, y el seguimiento de las responsabilidades no es ni diario ni agobiante.
d. Hay transparencia total, tanto económica como respecto a la toma de decisiones: rondas de reuniones con los/as trabadores/as, transparencia en la intranet, asambleas…
e. Y participación, como fundamento de todo lo demás: las soluciones no se plantean siempre de arriba abajo, sino que a menudo es a la inversa, por ejemplo, en los procesos de renovación, como el que acaba de producirse.
f. En cuanto al Consejo de Administración, sus miembros se renuevan cada cinco años, en pro de la transparencia, la pluralidad y la participación. En última instancia, tratamos de desarrollar la capacidad y el conocimiento integral de nuestra entidad y de cada persona que la forma, con un sistema de gestión ágil.

Todavía nos queda mucho que aprender, pero creemos que hemos avanzado mucho. Es nuestro modelo, nuestra única opción.

6. BERRIA es un proyecto procedente de un movimiento popular, y eso nos enorgullece; pero también es una empresa en continua innovación que compite en el mercado. Estamos renovando continuamente el propio producto para adaptarlo a los nuevos tiempos (digitalización, pero también remodelación de los productos en papel, por ejemplo el Berria dominical). Asimismo, los procesos y los sistemas de gestión y edición también se hallan en constante renovación, en gran medida a t!ravés del software libre.

7. Y sí, como parte de un sector inmerso en la crisis, nosotros también la estamos sufriendo directamente. Nuestro balance está totalmente saneado, porque, como se ha indicado, no tenemos deuda alguna con ningún banco o institución de crédito, y las pérdidas de los últimos once años han sido muy pequeñas. Sin embargo, el futuro no se presenta fácil, porque nosotros también hemos notado la disminución de ventas e ingresos de publicidad. De cualquier modo, estamos preparándonos para que ese futuro sea sostenible. También nosotros hemos ajustado la estructura y suprimido muchos puestos de trabajo, pero apenas ha habido despidos.

8. De cara al futuro, nuestras líneas estratégicas están bien definidas. Tenemos claro que en lo económico debemos reducir nuestra dependencia del papel, y lo estamos logrando (actualmente, la nuestra es del 65 %, frente a un 80 % en los periódicos grandes). Gracias a BERRIALAGUNA (“amigos/as de Berria”) hemos conseguido el liderazgo en nuestra comunidad lingüística, al lograr que 12.000 personas hagan una aportación económica a nuestro proyecto, número que sigue creciendo. Estamos por delante de Eldiario.es, Vilaweb y similares.

9. Por último, lo más importante: nuestra misión. Tenemos muy clara nuestra función social, tenemos claro que una red eficaz de medios es indispensable para la normalización lingüística y la cohesión de la comunidad de hablantes. Toda comunidad lingüística precisa de una red de medios que comunique en su propia lengua y se asome al mundo desde la ventana de sus raíces culturales. En ese sentido, la misión de BERRIA va más allá de la creación de un diario: es el desarrollo del sector, de la industria cultural y del propio País Vasco.

ANGEL NIEVA

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La transformación física de Bilbao y su entorno metropolitano es un proceso complejo fruto de un trabajo intenso y sostenido en el tiempo siguiendo una planificación liderada por las diferentes instituciones públicas.

Este proceso hunde sus raíces en el carácter dinámico y emprendedor que ha definido a los habitantes de Bilbao desde su fundación en el año 1300 cuando, a instancias de influyentes familias nobles y burguesas deseosas de obtener una serie de privilegios para el transporte de mercaderías a través de la Ría, Don Diego López de Haro, Señor de Vizcaya, otorgó la correspondiente Carta Puebla.

Pese a no estar situada frente al mar, Bilbao nació con una decidida vocación portuaria. En sus más de 700 años de existencia, la vinculación de la ciudad y el entorno metropolitano de la Ría con las actividades industriales, comerciales, navales y portuarias ha sido constante y ha constituido su principal seña de identidad y su más importante fuente de riqueza.

La Ría ha sido durante siglos elemento clave del Bilbao Metropolitano lo que originó que, como consecuencia del intenso desarrollo industrial del XIX y principios del XX, las industrias y las empresas relacionadas con la actividad portuaria llenaran los terrenos más próximos al curso del agua en ambos márgenes e impidieran un uso residencial, al tiempo que ejercían de barrera para el acceso de los ciudadanos a las orillas.

La pujanza económica justificaba estas limitaciones. Pero al mismo tiempo impedía un desarrollo alternativo, que se hizo imprescindible cuando, en la década de los 80, la crisis industrial supuso la reconversión o el cierre de las grandes fábricas situadas a orillas de la Ría. El desempleo en esta área metropolitana llegó a superar el 25 por ciento de la población. Era preciso acometer un cambio en la actividad productiva.

En este contexto de profunda y dramática recesión económica, tuvieron lugar en agosto de 1983 unas catastróficas inundaciones con un saldo de 30 personas muertas y cuantiosísimos daños materiales en una ciudad que quedó literalmente sumergida bajo las aguas en sus barrios más cercanos al cauce fluvial. Bilbao había tocado fondo y era preciso acometer un plan de choque para encarar el futuro con esperanza y recuperar la autoestima perdida. Los ciudadanos de Bilbao comprendieron que no podían quedar impasibles mientras contemplaban el imparable declive de su Villa y se pusieron literalmente manos a la obra con el objetivo de retirar las toneladas de escombros que habían convertido el Casco Viejo y otras zonas de Bilbao en un desecho de suciedad y barro.

Desde el primer momento, el liderazgo del Ayuntamiento de Bilbao y la labor de Surbisa (sociedad municipal creada para gestionar la rehabilitación urbanística del Casco Viejo) junto con el dinamismo comercial que siempre caracterizó al Casco Viejo, resultaron esenciales para revitalizar este barrio, auténtico corazón de la Villa. La regeneración del Casco Viejo se convirtió, de este modo, en un ejemplo de resiliencia y en un punto de inflexión del cambio del Bilbao industrial al “nuevo” Bilbao. Las instituciones arrimaron el hombro y comenzaron a tomar iniciativas que permitieran la regeneración e impulso de la ciudad.

Por otra parte, al tiempo que se producía una enorme recesión económica, y como consecuencia de la misma, quedaban liberados algunos de los mejores suelos de las márgenes de la Ría, los más llanos y cercanos al curso del agua. Por otra parte, el traslado de las actividades portuarias al Abra exterior favorecía también la liberación de terrenos a lo largo de la ribera del Nervión, que se añadían a los que había dejado de ocupar la gran industria.

El desafío estaba lanzado y era urgente tomar decisiones que permitieran a la metrópoli aprovechar la oportunidad de recuperar a la mayor brevedad y de la mejor forma posible el extraordinario valor de estos espacios, destinados a convertirse en ruinas industriales y con un evidente riesgo de caer en la especulación inmobiliaria.
Afortunadamente, los suelos eran casi en su totalidad propiedad de empresas e instituciones públicas e instituciones y fueron éstas precisamente, las instituciones públicas, quienes lideraron la fundación de una empresa pública, bajo forma de sociedad mercantil, en la que participasen todas ellas y que sirviera como un instrumento útil y ágil para coordinar y ejecutar los nuevos proyectos que la metrópoli precisaba para remontar la crisis.

Conseguido el compromiso de las instituciones y entidades públicas implicadas, el 19 de noviembre de 1992 se constituyó BILBAO Ría 2000, S.A., una empresa cuyo objetivo es financiar sus inversiones gracias a los aprovechamientos urbanísticos que las autoridades determinan para los suelos liberados tras la desaparición de la industria que había ocupado dichos suelos.

BILBAO Ría 2000 es una sociedad anónima de capital público, constituida a partes iguales por la Administración del Estado a través de empresas dependientes de la misma (Sepes – Entidad Pública Empresarial de Suelo-, Autoridad Portuaria de Bilbao y Adif), así como por las Administraciones Vascas (Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia y los ayuntamientos de Bilbao y Barakaldo). Su misión es recuperar zonas degradadas o áreas industriales en declive del Bilbao metropolitano y para lograrlo, coordina y ejecuta proyectos que integran urbanismo, transporte y medio ambiente.

BILBAO Ría 2000 nació con una aportación de capital de 1,8 millones de euros y, a partir de esa cantidad inicial, la Sociedad ha demostrado capacidad para lograr su equilibrio financiero sin necesidad de recurrir a los presupuestos públicos de los socios que la componen más allá de convenios puntuales para obras concretas no incluidas en su programa de actuaciones.

Esta autofinanciación es posible gracias a que los accionistas -todos ellos, insistimos, instituciones y empresas públicas- ceden terrenos que poseen en zonas centrales de la metrópoli al tiempo que los correspondientes ayuntamientos modifican los usos previstos para estos suelos. BILBAO Ría 2000 invierte en su limpieza y urbanización completa, abordando proyectos de gran escala, y vende finamente las parcelas resultantes a promotores privados.

Las eventuales plusvalías que se generan con la venta de las parcelas se reinvierten en actuaciones urbanísticas y de infraestructuras, ferroviarias en muchos casos, beneficiosas para los municipios y sus ciudadanos, que ven mejorado su entorno urbano y el transporte público. Inicialmente concebida para llevar a cabo la recuperación urbanística de Abandoibarra y el cambio de trazado y cubrimiento de la línea de Cercanías de Renfe, el éxito obtenido por la Sociedad animó a sus socios a encargarle nuevas actuaciones en Bilbao y a ampliar su área de influencia al municipio de Barakaldo.

Su intervención más conocida es la mencionada actuación de Abandoibarra, un espacio ribereño con una superficie de 35 hectáreas que une el Museo Guggenheim y el Palacio Euskalduna, dos de los iconos arquitectónicos y económicos del nuevo Bilbao. Una parte importante de la transformación física de Bilbao está concluida y la ciudad se encamina a una nueva transformación, menos tangible pero igualmente importante, ya que pretende convertirla en una ciudad inteligente donde los negocios y la economía avanzada permitan la generación de empleo y riqueza.

Esta nueva transformación requerirá la utilización de similares herramientas a las empleadas hasta ahora:

  • La identificación de una necesidad que sirva de motor para la movilización derecursos y voluntades difíciles de conseguir en otros contextos. En la actualcoyuntura, la alta tasa de desempleo puede constituir esa “necesidad”.
  • El consenso interinstitucional entre aquellos agentes realmente identificados conesa necesidad. Es más útil materializar pequeños avances consensuados queintentar grandes avances en solitario.
  • Establecer un mecanismo de autofinanciación de forma que quede aparcado el debate de quién y cómo se paga la factura, que puede suponer un freno a la colaboración.

El proceso de regeneración urbanística de Bilbao y su área metropolitana es un mosaico en el que numerosas piezas se han ido encajando hasta formar un conjunto potente y armonioso que ha merecido un amplio reconocimiento internacional.

Cara al futuro de la metrópoli es necesario mantener ese espíritu de trabajo en común con un claro objetivo mancomunado que permita aunar fuerzas y afrontar los diferentes retos que se planteen y las dificultades que vayan surgiendo.

ANDER GURRUTXAGA

AnderGurrutxaga

El oficio es una construcción histórica. En el Antiguo Régimen, la mayoría de los puestos del gobierno, el ejército o la iglesia eran heredados. El talento contaba poco a la hora de detentar privilegios. A partir del siglo XVII (S. Pepys) se pone de relieve que a los individuos se les debe respeto por el talento. La fórmula es: “carreras abiertas al talento”. Durante la revolución industrial, éste se incorpora entre la burocracia y las profesiones liberales mejor que en las fábricas o el comercio. La división del trabajo (A. Smith) dificulta viejos oficios, los especializa en tareas y quiebra el principio de unidad funcional. La sociedad postindustrial (D. Bell, A. Touraine) hace equivalentes el talento a los conocimientos técnico. El oficio se especializa trasladando el interés de la acción a la capacidad técnica, la creatividad y la generación de nuevas ideas. En las sociedades sociotécnicas, el oficio es conocimiento técnico+aptitudes para aprender+creatividad. La base de los oficios con éxito (gestores del conocimiento, analista simbólico, clase creativa….) es el concepto de capacidad para gestar nuevas ideas, resolver problemas, adaptarse al cambio o poseer espíritu innovador. Cómo se quiere estar y con quién depende de la respuesta a las preguntas que suscitan las nuevas formas de estar en el mundo.

La diversificación de nuevos oficios guarda relación con la emergencia de nuevas fábricas, nuevas formas de producir y nuevos sistemas de producción (Gaggi/Narduzzi) que sin abandonar la lógica mercantil incorporan valores, asociados al concepto fuerte de “artesano” (R. Sennett). El control y el sistema de valores se insertan en la idea de “hacer bien lo que sabes hacer bien”. El capitalismo emocional (E. Illouz) incorpora valores y la autorrealización promueve nuevos sentidos al trabajo y el empleo. El oficio se mueve utilizando el conocimiento técnico, la autorrealización y la idea fuerte del “bien hacer”. Éste se desliza con la idea de buenas práctica y los valores relacionados con la creatividad, la responsabilidad y el respeto hacia la obra, el cliente, el consumidor y el productor. En este mundo se cantan las excelencias de la innovación, la capacidad para crear creatividad y el poder de autotransformación, pero hay muchas personas que no llegan a esos estadios y no participan de los bienes requeridos para jugar a ser creativo y sus trabajos están fuera de la autopista que prescribe la sociedad del conocimiento.

Juan José Goñi

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El desarrollo de la sociedad del conocimiento como objetivo del progreso en Europa fue una propuesta ya antigua. Pero es un camino a retomar que presenta retos de gran calado y necesita un posicionamiento político, empresarial, tecnológico y social integrado. El camino de Europa, es mantener un estado de calidad de vida logrado en cierta medida y lograr un equilibrio social en consonancia con retos tecnológicos que alimentan el desarrollo del conocimiento.

El desarrollo del conocimiento puede estar vinculado a los retos militares, a los de una sociedad de consumo o a los retos sociales o a una combinación de ellos. Esta orientación del sentido de la aplicación del conocimiento configura la economía y los fines de la misma

La ponencia desglosara la posición de partida de Europa en términos de movimientos económicos y sociales de nuevo cuño, que anticipan una transformación hacia un futuro tejido económico y social, donde este ultimo encabece las dinámicas de la transformación y ordene medios y fines. Esta vía de salida a la situación de una Europa mas economicista que social en su visión actual, puede permitir si se maduran y consolidan iniciativas tecnológicas, sociales  y políticas un rumbo singular que será la referencia en el sentido de progreso a nivel mundial de los demás bloques económicos lideres y emergentes cuando sus niveles de maduración social sean mayores.

Juan José Ibarretxe

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Sociedad Global… Respuesta Local: El viejo paradigma de “Lo global anula lo local” no se cumplió, ha dado paso un nuevo paradigma en el que es “Lo local mueve el mundo”. De hecho son, en palabras de J. Stiglitz, los países “que se hicieron cargo de su propio destino” los que más se han beneficiado de la globalización. Así  se hicieron realidad las proféticas palabras pronunciadas en los años 70 del siglo XX por E.F. Schumacher: “small is beatiful”, convirtiéndose en la afirmación realizada, ya en el siglo XXI por el Profesor Etxenike: “El gran reto de lo pequeño”, o en otras palabras: mirar al mundo sin olvidar las raíces.. Todo ello queda reflejado en el “Basque Case”, un caso de transformación socio-económica-política hoy objeto de estudio en muchas Universidades del mundo. La conclusión es que la “mirada esperanzada” hoy reside en el polinomio “I+D+i+K”. Siendo posible aprender de las experiencias de los demás en lo relativo al I+D+i, pero por aquello de que en la vida no hay recetas, el polinomio no funcionará si tu no incorporas tu propia “K” de cultura.

Nueva edición de los Doctoriales Transfronterizos

Como acostumbra cada año, la Escuela de Máster y Doctorado (MDe) de la UPV/EHU organiza en colaboración con la Universidad de Pau et des Pays de l’Adour (UPPA) los Doctoriales Transfronterizos UPPA – UPV/EHU. Se trata de una actividad de carácter transversal con el objetivo de desarrollar las competencias de nuestros doctorandos y doctorandas para su futura inserción profesional en un entorno multilingüe y apoyados por un experienciado equipo pedagógico.

Este año los Doctoriales Transfronterizos tendrán lugar del 14 al 18 de Octubre en Arantzazu (Gipuzkoa). Los doctorandos y las doctorandas convivirán y trabajarán con sus homólogos de la Universidad de Pau et des Pays de l’Adour y de la Universidad de Bordeaux, entre otras, durante 5 días. La asistencia supone la semana completa de trabajo en Arantzazu sin coste alguno para los participantes.

Siendo el número de plazas limitado, y siendo 5 de éstas las reservadas para la Universidad de Burdeos en exclusiva, aquellas personas interesadas deberán ponerse en contacto con la MDe (en la dirección internacional.mde@ehu.esantes del 27 de Septiembre, enviando un mensaje con el nombre, DNI y teléfono de contacto del doctorando o la doctoranda y adjuntando además la siguiente información:

– Documento justificativo de haber realizado la inscripción del Proyecto de Tesis en la UPV/EHU, en el que figure el nombre del Director o Directora y el Programa de Doctorado.
– Resumen del Proyecto de Tesis en inglés (máximo 1 página).
– Una breve carta en inglés, explicando el interés en participar, con el Visto Bueno del director o la directora de Tesis.

La MDe publicará el Martes 1 de Octubre el listado de personas admitidas, a las que a partir de ese día se enviarán las indicaciones oportunas para completar la inscripción.

Para mayor información no dudes en ponerte en contacto con la Escuela de Máster y Doctorado de la UPV/EHU (persona de contacto Esther Plaza) en la dirección: internacional.mde@ehu.es

Euskampus presenta al Ministerio el Informe de Progreso del Campus de Excelencia Internacional

El día 15 de septiembre se presentó al Ministerio de Educación, Cultura y Deportes el informe de progreso del proyecto Euskampus.

2013 ha sido un año clave para el Campus de Excelencia Internacional de la UPV-EHU, proyecto en el que va de la mano con la corporación tecnológica Tecnalia y el Donostia International Physics Center, DIPC. El CEI Euskampus busca la consolidación de un espacio académico con dimensión internacional, referente en el eje Atlántico de Europa, que proyecte al exterior un modelo de educación superior público, moderno y de calidad reforzado por y vinculado a un rico entramado de entidades y agentes que potencian las capacidades de investigación y de transferencia de conocimiento para responoder a los retos sociales, culturales y medioambientales identificados en la Estrategia de Innovación Regional para la Especialización Inteligente (RIS3) del País Vasco en sintonía con la Estrategia Europa 2020.

El desarrollo de la comunidad de Polos del Conocimiento, la participación en alianzas y redes con entidades locales e internacionales, la consideración del propio CEI Euskampus como un activo crucial en el despliegue de la estrategia RIS3 del País Vasco, así como la contribución del CEI Euskampus a la consolidación de la UPV-EHU dentro del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) con la consolidación de los programas de grado a dicho espacio, la excelencia de la oferta docente de postgrado (32 másteres ofertados tienen la mención hacia excelencia del Ministerio de Educación) y un modelo formativo propio y fomento del espíritu emprendedor son varios de los pilares en los que se asienta el proyecto.

Además, el campus de excelencia internacional transfronterizo EHUBAQ, con la Universidad de Burdeos es una estrategia que responde a una demanda social y política de la Eurorregión Aquitania-Euskadi. Durante este último año se ha operativizado el plan de acciones estratégicas entre las que destacan:
La formación, a través de convenios de cotutelas, coordinación mixta de másteres, participación conjunta en proyectos internacionales, coordinación entre varios Polos de Conocimiento Euskampus y los Clusters de Excelencia LabEx de Burdeos y la creación de una identidad y presencia digital compartida.

Asimismo, el análisis cienciométrico de la agregación Euskampus revela un aumento de un 27% de la producción científica en relación a 2009, con un promedio del 61% de dicha producción publicada en revistas del primer cuartil. Además, el 80% de los documentos producidos son en colaboración con otras instituciones, de las que el 51% son instituciones internacionales.

Después de la excelente calificación obtenida por el proyecto de Campus de Excelencia Internacional Euskampus en la evaluación de progreso de 2012, Euskampus Fundazioa afronta la evaluación de 2013 con la satisfacción de estar cumpliendo su misión.